Falta de pessoal na restauração: oferecer experiência com menos gente

Quase todos os estabelecimentos funcionam de forma mais apertada do que há cinco anos. Isso não se nota na comida, porque a cozinha aguenta. Nota-se na sala: menos tempo por mesa, mais tempo de espera para pedir algo, e menos espaço para a conversa que torna uma visita pessoal.

O reflexo natural é trabalhar mais. Isso aguenta-se durante algum tempo, mas depois custa-lhe pessoas. O outro caminho é ver que trabalho pode ser eliminado sem que o cliente perca qualidade.

Onde está realmente a pressão

Se acompanhar uma noite de trabalho, nota-se que a maioria das interrupções não vêm do próprio pedido, mas da espera em torno dele:

• Clientes que levantam a mão para algo pequeno e esperam cinco minutos até alguém passar.
• Impaciência nas mesas onde a comida demora, o que leva a perguntas extra ao serviço.
• Ir à procura de avaliações depois, geralmente por e-mail e geralmente sem resultado.
• Crianças que ficam agitadas e à volta das quais o serviço tem de trabalhar.

Nenhuma destas quatro situações é serviço propriamente dito. É todo trabalho que surge porque outra coisa não está a funcionar.

O que pode eliminar

Pedir mais sem esperar

Um botão na mesa com que o cliente pede uma bebida extra elimina a principal causa de mãos levantadas. O pedido chega ao local certo, e o serviço só precisa de ir uma vez em vez de duas.

Tempo de espera que se preenche a si próprio

Uma mesa que tem algo para fazer chama menos a atenção. Os jogos de mesa não exigem qualquer ação por parte da sua equipa: sem material, sem explicação, nada para arrumar. Veja como funciona.

Avaliações no momento certo

Perguntar enquanto a experiência ainda está fresca gera mais resultados do que um e-mail posterior e não custa tempo a ninguém.

O que quer eliminar não é o contacto com o cliente, mas a espera que consome esse contacto.

Manter pessoas é mais barato do que procurar pessoas

Substituir um colaborador custa um anúncio de vaga, entrevistas, tempo de formação e um período em que o resto da equipa compensa. Conte com seis a oito semanas antes de alguém ser tão rápido como quem saiu. Nessas semanas, a qualidade diminui em tudo o que essa pessoa tocava.

Isso torna a conta diferente do que parece. Qualquer medida que aligeire o trabalho compensa a si própria a partir do momento em que evita uma saída por ano.

Por que razão as pessoas realmente saem

Raramente é apenas pelo salário. O que aparece repetidamente nas entrevistas de saída:

• Horários conhecidos demasiado tarde para se poder planear algo à volta deles.
• Turnos em que há estruturalmente poucas pessoas, o que impede fazer bem qualquer coisa.
• A sensação de que as queixas dos clientes recaem sobre si sem que possa mudar nada.
• Nenhum momento para recuperar entre dois picos de movimento.

Os primeiros dois pontos têm a ver com planeamento. Os últimos dois têm a ver com quanto trabalho isso lhe custa, e é exatamente sobre isso que trata este artigo.

Fazer horários com base nos momentos, não nas horas

A maioria dos horários é construída com base no horário de funcionamento: alguém começa às cinco, outra pessoa às seis. Mas a pressão numa sala não se distribui de forma uniforme ao longo da noite.

Há três picos, e todos são breves: o momento em que as primeiras mesas chegam e querem fazer pedidos ao mesmo tempo, o momento em que saem os primeiros pratos principais, e o momento em que três mesas querem pagar ao mesmo tempo. Entre esses momentos, é mais calmo do que parece.

Quem organiza a sua equipa em função desses três picos, em vez de distribuí-la uniformemente pela noite, consegue mais tranquilidade com as mesmas horas. Mas isso exige saber quando esses picos ocorrem no seu estabelecimento, o que varia de local para local e de dia para dia.

O que a própria equipa nota

Há uma diferença entre um turno pesado e um turno desagradável, e essa diferença não está no número de pratos.

• Um turno em que se vai de A para B e se conclui a tarefa parece leve, mesmo que sejam muitos.
• Um turno em que se é chamado três vezes a meio de outra coisa parece pesado, mesmo que sejam menos.
• Um cliente que fica impaciente custa mais energia do que cinco clientes que não ficam.

Tudo o que reduz o número de interrupções reduz também a carga de trabalho sentida. Isso não é um benefício menor: é a principal razão pela qual as pessoas deixam a restauração.

O que não deve automatizar

Há um limite, e é mais definido do que os fornecedores deste tipo de sistemas sugerem. Estes três devem continuar a ser trabalho humano:

1. A receção. Um cliente que entra e é saudado por um ecrã começa com uma desvantagem.
2. O momento em que algo corre mal. Um erro bem resolvido gera muitas vezes uma avaliação mais elevada do que uma visita impecável, mas só se houver uma pessoa à frente.
3. A despedida. É a última coisa que alguém leva consigo.

Tudo o que fica entre isso é, na maior parte, logística, e a logística pode ser mais simples.

O que isso traz à sua equipa

Menos interrupções significam menos deslocações e menos momentos em que alguém é chamado a meio de outra tarefa. Isso poupa esforço físico, mas sobretudo mental: é a constante mudança de tarefa que torna um turno pesado, não o número de pratos.

E devolve algo que é o primeiro a desaparecer com uma equipa reduzida: tempo para a conversa à mesa que os clientes recordam.

O que isto custa para o número de mesas que tem está indicado em os preços.