Falta de pessoal na restauração: oferecer experiência com menos pessoas

Quase todos os estabelecimentos operam com margens mais reduzidas do que há cinco anos. Isso não se nota na comida, porque a cozinha continua a aguentar. Nota-se no salão: menos tempo por mesa, mais tempo de espera para fazer um pedido, e menos espaço para a conversa que torna uma visita pessoal.

O reflexo é trabalhar mais. Isso aguenta-se durante algum tempo, mas depois custa-lhe pessoas. O outro caminho é analisar que trabalho pode ser eliminado sem que o cliente perca nada.

Onde a pressão realmente se sente

Se acompanhar uma noite de perto, nota-se que a maioria das interrupções não vem do próprio pedido, mas da espera em torno dele:

• Clientes que levantam a mão para algo pequeno e esperam cinco minutos até alguém passar.
• Impaciência em mesas onde a comida demora, o que leva a perguntas extra ao pessoal de serviço.
• Correr atrás de avaliações depois do evento, geralmente por e-mail e geralmente sem resultado.
• Crianças que ficam agitadas e à volta das quais o pessoal de serviço tem de trabalhar.

Nenhuma destas quatro situações é serviço propriamente dito. É todo trabalho que surge porque outra coisa não está a funcionar.

O que pode eliminar

Pedidos extra sem esperar

Um botão na mesa com o qual um cliente pede uma bebida extra elimina a principal fonte de mãos levantadas. O pedido chega ao local certo, e o pessoal de serviço só precisa de se deslocar uma vez em vez de duas.

Tempo de espera que se preenche sozinho

Uma mesa que tem algo para fazer chama menos atenção. Jogos de mesa não exigem qualquer ação da sua equipa: sem material, sem explicação, nada para arrumar. Veja como funciona.

Avaliações no momento certo

Perguntar enquanto a experiência ainda está fresca traz mais resultados do que um e-mail posterior, e não custa tempo a ninguém.

O que se quer eliminar não é o contacto com o cliente, mas a espera que consome esse contacto.

Manter pessoas é mais económico do que procurar pessoas

Substituir um funcionário custa um anúncio de vaga, entrevistas, tempo de formação e um período em que o resto da equipa tem de compensar. Contem com seis a oito semanas até que alguém seja tão rápido como a pessoa que saiu. Nessas semanas, a qualidade diminui em tudo o que essa pessoa tocava.

Isso torna a conta diferente do que parece. Cada medida que torna o trabalho mais leve compensa-se a si própria assim que evitar uma saída por ano.

Por que motivo as pessoas realmente saem

Raramente apenas pelo salário. O que surge repetidamente em entrevistas de saída:

• Horários que são conhecidos demasiado tarde para planear algo em torno deles.
• Turnos em que estruturalmente há falta de pessoas, o que impede fazer bem qualquer coisa.
• A sensação de que as queixas dos clientes recaem sobre si sem que possa mudar nada.
• Nenhum momento para respirar entre dois picos.

Os primeiros dois pontos relacionam-se com planeamento. Os últimos dois relacionam-se com quanto o trabalho lhe custa, e é exatamente sobre isso que trata este artigo.

Fazer horários com base nos momentos, não nas horas

A maioria dos horários é construída com base nos horários de abertura: alguém começa às cinco, outra pessoa às seis. Mas a pressão num salão não se distribui uniformemente ao longo da noite.

Há três picos, e todos duram pouco tempo: o momento em que as primeiras mesas chegam e querem pedir ao mesmo tempo, o momento em que saem os primeiros pratos principais, e o momento em que três mesas querem pagar ao mesmo tempo. Entre esses momentos, é mais calmo do que parece.

Quem organiza a sua equipa em função desses três picos, em vez de distribuir uniformemente ao longo da noite, consegue mais tranquilidade com as mesmas horas. Isso exige, no entanto, saber quando esses picos ocorrem no seu estabelecimento, e isso varia por local e por dia.

O que a própria equipa sente

Há uma diferença entre um turno pesado e um turno desagradável, e essa diferença não está no número de pratos.

• Um turno em que se anda de A para B e se termina isso, sente-se leve, mesmo que sejam muitos.
• Um turno em que se é chamado três vezes a meio de algo, sente-se pesado, mesmo que sejam menos.
• Um cliente que fica impaciente custa mais energia do que cinco clientes que não ficam.

Tudo o que reduz o número de interrupções reduz também a carga de trabalho sentida. Isso não é um ganho suave: é a principal razão pela qual as pessoas deixam o setor da restauração.

O que não deve automatizar

Há um limite, e é mais rígido do que os fornecedores destes sistemas sugerem. Estes três devem continuar a ser trabalho humano:

1. A receção. Um cliente que entra e é saudado por um ecrã começa com uma desvantagem.
2. O momento em que algo corre mal. Um erro bem resolvido muitas vezes resulta numa avaliação mais alta do que uma visita impecável, mas só se houver uma pessoa presente.
3. A despedida. É a última coisa que alguém leva consigo.

Tudo o que está entre estes três é, na maioria, logística, e a logística pode ser mais simples.

O que isso traz à sua equipa

Menos interrupções significam menos deslocações e menos momentos em que alguém é chamado a meio de outra tarefa. Isso poupa esforço físico, mas sobretudo mental: é a constante mudança de tarefa que torna um turno pesado, não o número de pratos.

E devolve algo que, com uma equipa reduzida, é o primeiro a desaparecer: tempo para a conversa à mesa que os clientes recordam.

O que isto custa para o número de mesas que tem está indicado em os preços.