Pénurie de personnel dans la restauration : offrir une expérience avec moins de monde

Presque tous les établissements fonctionnent avec des effectifs plus serrés qu'il y a cinq ans. Cela ne se voit pas dans l'assiette, car la cuisine tient bon. On le remarque en salle : moins de temps par table, une attente plus longue pour commander, et moins de place pour la petite conversation qui rend une visite personnelle.

Le réflexe est de travailler plus dur. Cela tient un moment, puis coûte du personnel. L'autre voie consiste à repérer quel travail peut être supprimé sans que le client n'en ressente rien.

Où se situe vraiment la pression

En observant une soirée, on remarque que la plupart des interruptions ne viennent pas de la commande elle-même mais de l'attente qui l'entoure :

• Des clients qui lèvent la main pour une petite demande et attendent cinq minutes qu'un membre du personnel passe.
• De l'impatience aux tables où les plats tardent, ce qui entraîne des questions supplémentaires au service.
• Relancer les avis après coup, généralement par e-mail et généralement sans résultat.
• Des enfants qui deviennent agités et autour desquels le service doit s'organiser.

Aucun de ces quatre points ne relève du service. C'est du travail qui naît du fait qu'autre chose ne fonctionne pas.

Ce que vous pouvez supprimer

Recommander sans attendre

Un bouton sur la table permettant à un client de commander une boisson supplémentaire supprime la principale source de mains levées. La commande arrive là où elle doit être, et le service se déplace une fois au lieu de deux.

Un temps d'attente qui se remplit tout seul

Une table occupée réclame moins. Les jeux sur table ne demandent aucune action de votre personnel : pas de matériel, pas d'explication, rien à ranger. Voir comment ça fonctionne.

Des avis au bon moment

Demander pendant que l'expérience est encore fraîche rapporte plus qu'un e-mail après coup, et ne prend le temps de personne.

Ce que vous voulez supprimer n'est pas le contact avec le client, mais l'attente qui grignote ce contact.

Garder son personnel coûte moins cher que d'en chercher

Remplacer un employé coûte une annonce, des entretiens, du temps de formation et une période où le reste de l'équipe compense. Comptez six à huit semaines avant que quelqu'un soit aussi rapide que celui qui est parti. Pendant ces semaines, la qualité baisse sur tout ce que cette personne touchait.

Cela change le calcul par rapport à ce qu'on pourrait croire. Chaque mesure qui allège le travail se rentabilise dès qu'elle évite un seul départ par an.

Pourquoi les gens partent vraiment

Rarement pour le salaire seul. Ce qui revient sans cesse dans les entretiens de départ :

• Des plannings communiqués trop tard pour organiser quoi que ce soit autour.
• Des services où l'on est structurellement en sous-effectif, ce qui empêche de bien faire quoi que ce soit.
• Le sentiment que les plaintes des clients retombent sur vous alors que vous ne pouvez rien y changer.
• Aucun moment pour souffler entre deux pics d'activité.

Les deux premiers points concernent la planification. Les deux derniers concernent la charge de travail, et c'est précisément le sujet de cet article.

Planifier selon les moments clés, pas selon les heures

La plupart des plannings sont construits sur les horaires d'ouverture : quelqu'un commence à cinq heures, quelqu'un d'autre à six. Mais la pression en salle ne se répartit pas uniformément sur la soirée.

Il y a trois pics, tous de courte durée : le moment où les premières tables arrivent et veulent toutes commander en même temps, le moment où les premiers plats principaux sortent, et le moment où trois tables veulent payer en même temps. Entre ces moments, c'est plus calme qu'on ne le ressent.

Celui qui concentre ses effectifs sur ces trois pics plutôt que de les répartir uniformément sur la soirée obtient plus de calme avec les mêmes heures de travail. Cela suppose toutefois de savoir quand ces pics se produisent chez vous, et cela varie selon l'établissement et le jour.

Ce que le personnel ressent lui-même

Il y a une différence entre un service chargé et un service pénible, et cette différence ne réside pas dans le nombre d'assiettes.

• Un service où l'on va de A à B et où l'on termine ce qu'on a commencé paraît léger, même s'il y en a beaucoup.
• Un service où l'on est appelé ailleurs trois fois en cours de route paraît lourd, même s'il y en a moins.
• Un client qui s'impatiente coûte plus d'énergie que cinq clients qui ne s'impatientent pas.

Tout ce qui réduit le nombre d'interruptions réduit ainsi la charge de travail ressentie. Ce n'est pas un gain accessoire : c'est la principale raison pour laquelle les gens quittent la restauration.

Ce qu'il ne faut surtout pas automatiser

Il y a une limite, et elle est plus nette que ne le suggèrent les fournisseurs de ce type de systèmes. Ces trois éléments doivent rester du travail humain :

1. L'accueil. Un client qui entre et se voit accueilli par un écran commence avec un handicap.
2. Le moment où quelque chose se passe mal. Une erreur bien résolue donne souvent une meilleure note qu'une visite sans accroc, mais seulement s'il y a une personne en face.
3. Les adieux. C'est la dernière chose que l'on retient.

Tout ce qui se situe entre ces deux moments relève en grande partie de la logistique, et la logistique peut être simplifiée.

Ce que cela apporte à votre personnel

Moins d'interruptions signifie moins de déplacements et moins de moments où quelqu'un est appelé ailleurs en pleine tâche. Cela allège la charge physique, mais surtout mentale : c'est le changement de tâche permanent qui rend un service pénible, pas le nombre d'assiettes.

Et cela restitue quelque chose qui disparaît en premier lorsque l'effectif est restreint : du temps pour la conversation à table dont les clients se souviennent.

Le coût selon le nombre de vos tables figure dans les tarifs.