Falta de pessoal na restauração: proporcionar uma boa experiência com menos gente

Quase todos os estabelecimentos funcionam com uma equipa mais reduzida do que há cinco anos. Isso não se nota na comida, porque a cozinha aguenta. Nota-se na sala: menos tempo por mesa, mais tempo de espera para fazer um pedido, e menos espaço para a conversa que torna uma visita pessoal.

O reflexo é trabalhar mais. Isso aguenta durante algum tempo, mas depois faz-lhe perder pessoal. O outro caminho é analisar que trabalho pode ser eliminado sem que o cliente perca seja o que for.

Onde está realmente a pressão

Se acompanhar uma noite de perto, repara que a maioria das interrupções não vem do próprio pedido, mas da espera à sua volta:

• Clientes que levantam a mão por algo pequeno e esperam cinco minutos até alguém passar.
• Impaciência em mesas onde a comida demora, o que leva a perguntas extra ao pessoal de sala.
• Correr atrás de avaliações mais tarde, normalmente por e-mail e normalmente sem resultado.
• Crianças que ficam inquietas e à volta das quais o pessoal de sala tem de trabalhar.

Nenhuma dessas quatro situações é serviço. É tudo trabalho que surge porque outra coisa não está a funcionar.

O que pode eliminar

Pedir mais sem esperar

Um botão na mesa com o qual um cliente pede mais uma bebida elimina a principal fonte de mãos levantadas. O pedido chega ao lugar certo, e o pessoal de sala faz uma viagem em vez de duas.

Tempo de espera que se preenche sozinho

Uma mesa que tem algo para fazer chama menos a atenção. Os jogos de mesa não exigem qualquer ação do seu pessoal: sem material, sem explicações, nada para arrumar. Veja como funciona.

Avaliações no momento certo

Perguntar enquanto a experiência ainda está fresca gera mais resultados do que um e-mail posterior e não custa tempo a ninguém.

O que quer eliminar não é o contacto com o cliente, mas sim a espera que consome esse contacto.

Manter as pessoas é mais barato do que procurar pessoas

Substituir um colaborador custa um anúncio de vaga, entrevistas, tempo de formação e um período em que o resto da equipa tem de compensar. Conte com seis a oito semanas até que alguém seja tão rápido como quem saiu. Nessas semanas, a qualidade diminui em tudo aquilo em que essa pessoa mexia.

Isso torna o cálculo diferente do que parece. Qualquer medida que torne o trabalho mais leve compensa-se assim que evita uma saída por ano.

Por que razão as pessoas realmente saem

Raramente é só pelo salário. O que surge constantemente nas entrevistas de saída:

• Horários que são conhecidos tarde demais para planear algo à sua volta.
• Turnos em que estruturalmente há pessoas a menos, o que impede fazer bem seja o que for.
• A sensação de que as queixas dos clientes recaem sobre si sem poder mudar nada.
• Nenhum momento para recuperar o fôlego entre dois picos.

Os dois primeiros pontos têm a ver com planeamento. Os dois últimos têm a ver com o quanto o trabalho lhe custa, e é exatamente isso que este artigo aborda.

Escalar pelos momentos, não pelas horas

A maioria dos horários é construída com base no horário de funcionamento: uma pessoa começa às cinco, outra às seis. Mas a pressão numa sala não se distribui uniformemente ao longo da noite.

Há três picos, e todos são curtos: o momento em que as primeiras mesas chegam e todas querem pedir ao mesmo tempo, o momento em que os primeiros pratos principais saem, e o momento em que três mesas querem pagar ao mesmo tempo. Entre esses momentos, é mais calmo do que parece.

Quem concentra a equipa nesses três picos, em vez de a distribuir uniformemente ao longo da noite, consegue mais tranquilidade com as mesmas horas. Isso exige saber quando esses picos ocorrem no seu caso, e isso varia consoante o estabelecimento e o dia.

O que o próprio pessoal sente

Há uma diferença entre um turno pesado e um turno desagradável, e essa diferença não está no número de pratos.

• Um turno em que se vai de A para B e se conclui a tarefa parece leve, mesmo que sejam muitas tarefas.
• Um turno em que se é chamado três vezes a meio de outra coisa parece pesado, mesmo que sejam menos tarefas.
• Um cliente que fica impaciente custa mais energia do que cinco clientes que não ficam.

Tudo o que reduz o número de interrupções reduz, por consequência, a carga de trabalho sentida. Isso não é um ganho abstrato: é a principal razão pela qual as pessoas deixam a restauração.

O que não deve automatizar de forma alguma

Há um limite, e é mais rígido do que os fornecedores deste tipo de sistemas sugerem. Estes três aspetos devem continuar a ser trabalho humano:

1. A receção. Um cliente que entra e é cumprimentado por um ecrã começa em desvantagem.
2. O momento em que algo corre mal. Um erro bem resolvido gera muitas vezes uma avaliação mais alta do que uma visita perfeita, mas só se houver uma pessoa presente.
3. A despedida. É a última coisa que fica na memória de alguém.

Tudo o resto é, em grande parte, logística, e a logística pode ser mais simples.

O que isso traz ao seu pessoal

Menos interrupções significam menos deslocações e menos momentos em que alguém é chamado a meio de outra tarefa. Isso alivia fisicamente, mas sobretudo mentalmente: é a constante mudança de foco que torna um turno pesado, não o número de pratos.

E devolve algo que é dos primeiros a desaparecer com uma equipa reduzida: tempo para a conversa à mesa que os clientes recordam.

O custo disto para o número de mesas do seu estabelecimento está em os preços.