Pénurie de personnel dans la restauration: offrir une expérience avec moins de monde

Presque tous les établissements fonctionnent avec des effectifs plus serrés qu'il y a cinq ans. Cela ne se voit pas dans l'assiette, car la cuisine tient bon. Cela se ressent en salle: moins de temps par table, une attente plus longue pour commander, et moins de place pour la petite conversation qui rend une visite personnelle.

Le réflexe est de travailler plus dur. Cela tient un temps, puis vous fait perdre du personnel. L'autre voie consiste à identifier le travail qui peut disparaître sans que le client y perde quoi que ce soit.

Où se situe vraiment la pression

Si vous observez une soirée de service, vous remarquez que la plupart des interruptions ne viennent pas de la commande elle-même, mais de l'attente qui l'entoure:

• Des clients qui lèvent la main pour une petite chose et attendent cinq minutes que quelqu'un passe.
• De l'impatience aux tables où le plat tarde, ce qui entraîne des questions supplémentaires au service.
• Relancer les avis après coup, généralement par e-mail et généralement sans résultat.
• Des enfants qui s'agitent et autour desquels le service doit composer.

Aucun de ces quatre points ne relève du service. C'est tout du travail qui naît du fait qu'autre chose ne fonctionne pas.

Ce que vous pouvez supprimer

Recommander sans attendre

Un bouton sur la table permettant à un client de commander une boisson supplémentaire élimine la principale source de mains levées. La commande arrive là où elle doit arriver, et le service se déplace une fois au lieu de deux.

Un temps d'attente qui se remplit de lui-même

Une table qui a quelque chose à faire appelle moins souvent. Les jeux de table ne demandent aucune action de votre personnel: pas de matériel, pas d'explication, rien à ranger. Voir comment ça fonctionne.

Des avis au bon moment

Demander un avis pendant que l'expérience est encore fraîche rapporte plus qu'un e-mail après coup, et ne prend le temps de personne.

Ce que vous voulez supprimer, ce n'est pas le contact avec le client, mais l'attente qui empiète sur ce contact.

Garder son personnel est moins coûteux que d'en chercher

Remplacer un collaborateur coûte une annonce d'emploi, des entretiens, un temps de formation et une période durant laquelle le reste de l'équipe compense. Comptez six à huit semaines avant que quelqu'un soit aussi rapide que la personne partie. Pendant ces semaines, la qualité recule sur tout ce que cette personne touchait.

Cela change le calcul par rapport à ce qu'on pourrait croire. Chaque mesure qui allège le travail se rembourse dès qu'elle évite un seul départ par an.

Pourquoi les gens partent vraiment

Rarement pour le salaire seul. Ce qui revient sans cesse dans les entretiens de départ:

• Des plannings connus trop tard pour organiser quoi que ce soit autour.
• Des services où l'on est structurellement en sous-effectif, ce qui empêche de bien faire quoi que ce soit.
• Le sentiment que les plaintes des clients retombent sur vous alors que vous ne pouvez rien y changer.
• Aucun moment pour souffler entre deux pics d'activité.

Les deux premiers points concernent la planification. Les deux derniers concernent la charge de travail que cela représente, et c'est précisément le sujet de cet article.

Planifier selon les moments, pas selon les heures

La plupart des plannings sont construits sur les horaires d'ouverture: l'un commence à cinq heures, l'autre à six heures. Mais la pression en salle ne se répartit pas uniformément sur la soirée.

Il y a trois pics, et ils sont tous courts: le moment où les premières tables arrivent et veulent commander en même temps, le moment où les premiers plats principaux sortent, et le moment où trois tables veulent payer en même temps. Entre ces pics, c'est plus calme qu'on ne le ressent.

Celui qui organise ses effectifs sur ces trois pics plutôt que de manière uniforme sur toute la soirée obtient plus de calme avec le même nombre d'heures. Cela demande néanmoins de savoir quand ces pics surviennent chez vous, et cela varie selon l'établissement et le jour.

Ce que le personnel ressent lui-même

Il y a une différence entre un service chargé et un service désagréable, et cette différence ne tient pas au nombre d'assiettes.

• Un service où l'on va d'un point A à un point B et où l'on termine ce qu'on a commencé paraît léger, même s'il y en a beaucoup.
• Un service où l'on est interrompu trois fois en pleine action paraît lourd, même s'il y en a moins.
• Un client qui s'impatiente coûte plus d'énergie que cinq clients qui ne s'impatientent pas.

Tout ce qui réduit le nombre d'interruptions réduit ainsi la charge de travail ressentie. Ce n'est pas un gain accessoire: c'est la principale raison pour laquelle les gens quittent la restauration.

Ce qu'il ne faut surtout pas automatiser

Il y a une limite, et elle est plus nette que ce que suggèrent les fournisseurs de ce type de systèmes. Ces trois éléments doivent rester du travail humain:

1. L'accueil. Un client qui entre et se voit accueilli par un écran commence avec un désavantage.
2. Le moment où quelque chose se passe mal. Une erreur bien résolue obtient souvent une meilleure note qu'une visite parfaite, mais seulement si une personne y fait face.
3. Les adieux. C'est la dernière chose que le client emporte avec lui.

Tout ce qui se trouve entre ces trois éléments est en grande partie logistique, et la logistique peut être simplifiée.

Ce que cela apporte à votre personnel

Moins d'interruptions signifie moins de déplacements et moins de moments où quelqu'un est interrompu au milieu d'une autre tâche. Cela allège le travail physiquement, mais surtout mentalement: c'est le changement constant qui rend un service pénible, pas le nombre d'assiettes.

Et cela redonne ce qui disparaît le plus vite en cas d'effectif réduit: du temps pour la conversation à table dont les clients se souviendront.

Ce que cela coûte selon le nombre de vos tables figure dans les tarifs.