Manque de personnel dans la restauration : offrir une expérience avec moins de monde

Presque tous les établissements tournent plus serré qu'il y a cinq ans. Ça ne se voit pas dans l'assiette, parce que la cuisine tient bon. Ça se voit en salle : moins de temps par table, une attente plus longue pour commander, et moins de place pour la petite discussion qui rend une visite personnelle.

Le réflexe, c'est de travailler plus dur. Ça tient un moment et ça finit par te coûter des employés. L'autre voie, c'est de regarder quel travail peut disparaître sans que le client y perde quoi que ce soit.

Où se situe vraiment la pression

Si tu observes une soirée, tu remarques que la plupart des interruptions ne viennent pas de la commande elle-même mais de l'attente autour :

• Des clients qui lèvent la main pour un petit truc et attendent cinq minutes qu'un serveur passe.
• De l'impatience aux tables où le plat tarde, ce qui entraîne des questions supplémentaires au service.
• Courir après les avis après coup, généralement par e-mail et généralement sans résultat.
• Des enfants qui s'agitent et autour desquels le service doit se débrouiller.

Aucun de ces quatre points n'est du service. C'est tout du travail qui naît parce qu'autre chose ne fonctionne pas bien.

Ce que tu peux enlever

Recommander sans attendre

Un bouton sur la table permettant à un client de commander une boisson supplémentaire élimine la principale source de mains levées. La commande arrive là où elle doit arriver, et le serveur ne fait qu'un seul passage au lieu de deux.

Un temps d'attente qui se remplit tout seul

Une table qui a quelque chose à faire appelle moins souvent. Les jeux sur table ne demandent aucune action de ton personnel : pas de matériel, pas d'explication, rien à ranger. Voir comment ça marche.

Les avis au bon moment

Demander pendant que l'expérience est encore fraîche rapporte plus qu'un e-mail après coup, et ça ne prend le temps de personne.

Ce que tu veux enlever, ce n'est pas le contact avec le client, mais l'attente qui grignote ce contact.

Garder les gens coûte moins cher que d'en chercher

Remplacer un employé coûte une annonce, des entretiens, un temps de formation, et une période où le reste de l'équipe compense. Compte six à huit semaines avant que quelqu'un soit aussi rapide que la personne partie. Pendant ces semaines, la qualité baisse sur tout ce que touchait cette personne.

Ça change le calcul par rapport à ce qu'on croit. Chaque mesure qui allège le travail se rentabilise dès qu'elle évite un départ par an.

Pourquoi les gens partent vraiment

Rarement à cause du salaire seul. Ce qui revient sans cesse dans les entretiens de départ :

• Des plannings communiqués trop tard pour organiser quoi que ce soit autour.
• Des services où l'équipe est structurellement trop réduite, ce qui empêche de bien faire quoi que ce soit.
• L'impression que les plaintes des clients retombent sur toi alors que tu ne peux rien y changer.
• Aucun moment pour souffler un peu entre deux pics d'activité.

Les deux premiers points concernent la planification. Les deux derniers concernent le poids du travail, et c'est exactement le sujet de cet article.

Planifier selon les moments, pas selon les heures

La plupart des plannings sont construits sur les horaires d'ouverture : quelqu'un commence à cinq heures, un autre à six. Mais la pression en salle ne se répartit pas uniformément sur la soirée.

Il y a trois pics, et ils sont tous courts : le moment où les premières tables arrivent et veulent toutes commander en même temps, le moment où les premiers plats principaux sortent, et le moment où trois tables veulent payer en même temps. Entre les deux, c'est plus calme qu'on ne le ressent.

Celui qui organise son effectif sur ces trois pics plutôt que de manière uniforme sur la soirée obtient plus de calme avec les mêmes heures de travail. Cela suppose cependant de savoir quand tombent ces pics chez toi, et ça varie selon l'établissement et le jour.

Ce que le personnel ressent lui-même

Il y a une différence entre un service chargé et un service pénible, et cette différence ne se situe pas dans le nombre d'assiettes.

• Un service où tu vas de A à B et où tu finis ce que tu as commencé paraît léger, même s'il y en a beaucoup.
• Un service où on te rappelle trois fois en plein milieu d'une tâche paraît lourd, même s'il y en a moins.
• Un client qui devient impatient coûte plus d'énergie que cinq clients qui ne le deviennent pas.

Tout ce qui réduit le nombre d'interruptions réduit ainsi la charge de travail ressentie. Ce n'est pas un bénéfice secondaire : c'est la principale raison pour laquelle les gens quittent la restauration.

Ce qu'il ne faut surtout pas automatiser

Il y a une limite, et elle est plus nette que ce que suggèrent les fournisseurs de ce genre de systèmes. Ces trois éléments doivent rester du travail humain :

1. L'accueil. Un client qui entre et se fait accueillir par un écran commence avec un désavantage.
2. Le moment où quelque chose se passe mal. Une erreur bien résolue donne souvent une meilleure note qu'une visite sans accroc, mais seulement si une personne est en face.
3. Les adieux. C'est la dernière chose que la personne emporte avec elle.

Tout ce qui se trouve entre les deux relève en grande partie de la logistique, et la logistique peut être simplifiée.

Ce que ça apporte à ton personnel

Moins d'interruptions signifie moins de déplacements et moins de moments où quelqu'un est rappelé en plein milieu d'une autre tâche. Ça soulage physiquement, mais surtout mentalement : c'est le changement constant de tâche qui rend un service pénible, pas le nombre d'assiettes.

Et ça redonne quelque chose qui disparaît en premier avec un effectif réduit : du temps pour la conversation à table dont les clients se souviennent.

Le coût selon le nombre de tables chez toi se trouve dans les tarifs.