Manque de personnel dans l'hôtellerie-restauration : offrir une expérience avec moins de monde

Presque tous les établissements fonctionnent avec des effectifs plus serrés qu'il y a cinq ans. Cela ne se voit pas dans l'assiette, car la cuisine tient bon. Cela se voit en salle : moins de temps par table, plus d'attente pour commander, et moins de place pour la petite attention qui rend une visite personnelle.

Le réflexe est de travailler plus dur. Cela tient un moment puis vous coûte du personnel. L'autre voie consiste à examiner quel travail peut être retiré sans que le client n'y perde rien.

Où se situe vraiment la pression

Si vous suivez une soirée sur le terrain, vous remarquez que la plupart des interruptions ne viennent pas de la commande elle-même mais de l'attente autour :

• Des clients qui lèvent la main pour un petit besoin et attendent cinq minutes qu'un serveur passe.
• L'impatience aux tables où le plat prend du temps, qui entraîne des questions supplémentaires au service.
• Courir après les avis après coup, généralement par e-mail et généralement sans résultat.
• Des enfants qui s'agitent et autour desquels le service doit travailler.

Aucun de ces quatre points n'est du service à proprement parler. C'est tout du travail qui naît parce qu'autre chose ne fonctionne pas bien.

Ce que vous pouvez retirer

Recommander sans attendre

Un bouton sur la table permettant à un client de commander une boisson supplémentaire supprime la principale cause de main levée. La commande arrive là où elle doit être, et le serveur ne fait le trajet qu'une fois au lieu de deux.

Un temps d'attente qui se remplit tout seul

Une table qui a quelque chose à faire réclame moins. Les jeux sur table ne demandent aucune action de votre personnel : pas de matériel, pas d'explication, rien à ranger. Voir comment ça fonctionne.

Les avis au bon moment

Demander pendant que l'expérience est encore fraîche rapporte plus qu'un e-mail après coup, et ne prend le temps de personne.

Ce que vous voulez retirer, ce n'est pas le contact avec le client, mais l'attente qui dévore ce contact.

Garder son personnel coûte moins cher que d'en chercher

Remplacer un employé coûte une annonce, des entretiens, un temps de formation et une période où le reste de l'équipe compense. Comptez six à huit semaines avant que quelqu'un soit aussi rapide que celui qui est parti. Pendant ces semaines, la qualité baisse sur tout ce que cette personne touchait.

Cela change le calcul par rapport à ce qu'il semble être. Chaque mesure qui allège le travail se rembourse dès qu'elle évite un seul départ par an.

Pourquoi les gens partent vraiment

Rarement pour le salaire seul. Ce qui revient sans cesse dans les entretiens de départ :

• Des plannings connus trop tard pour organiser quoi que ce soit autour.
• Des services où l'on est structurellement en sous-effectif, ce qui empêche de bien faire quoi que ce soit.
• Le sentiment que les plaintes des clients retombent sur vous alors que vous ne pouvez rien y changer.
• Aucun moment pour reprendre son souffle entre deux pics.

Les deux premiers concernent la planification. Les deux derniers concernent ce que le travail vous coûte, et c'est exactement le sujet de cet article.

Planifier selon les moments, pas selon les heures

La plupart des plannings sont construits sur les horaires d'ouverture : quelqu'un commence à cinq heures, quelqu'un d'autre à six heures. Mais la pression dans une salle ne se répartit pas uniformément sur la soirée.

Il y a trois pics, tous de courte durée : le moment où les premières tables arrivent et veulent toutes commander en même temps, le moment où les premiers plats principaux sortent, et le moment où trois tables veulent régler en même temps. Entre ces moments, c'est plus calme qu'on ne le ressent.

Celui qui répartit ses effectifs sur ces trois pics plutôt que uniformément sur la soirée obtient plus de calme avec les mêmes heures. Cela demande de savoir quand ces pics se situent chez vous, et cela varie selon l'établissement et le jour.

Ce que le personnel ressent lui-même

Il y a une différence entre un service lourd et un service pénible, et cette différence ne tient pas au nombre d'assiettes.

• Un service où l'on va de A à B et où l'on termine ce qu'on fait paraît léger, même s'il y a beaucoup de tâches.
• Un service où l'on est appelé ailleurs trois fois en plein milieu paraît lourd, même s'il y en a moins.
• Un client qui devient impatient coûte plus d'énergie que cinq clients qui ne le deviennent pas.

Tout ce qui réduit le nombre d'interruptions réduit ainsi la charge de travail ressentie. Ce n'est pas un gain accessoire : c'est la principale raison pour laquelle les gens quittent l'hôtellerie-restauration.

Ce qu'il ne faut surtout pas automatiser

Il y a une limite, et elle est plus nette que ne le suggèrent les fournisseurs de ce type de systèmes. Ces trois éléments doivent rester un travail humain :

1. L'accueil. Un client qui entre et est salué par un écran commence déjà en retard.
2. Le moment où quelque chose se passe mal. Une erreur bien résolue donne souvent une évaluation plus élevée qu'une visite sans faille, mais seulement si un humain est en face.
3. Les adieux. C'est la dernière chose que quelqu'un retient.

Tout ce qui se trouve entre ces moments est en grande partie de la logistique, et la logistique peut être simplifiée.

Ce que cela rapporte à votre personnel

Moins d'interruptions signifie moins de déplacements et moins de moments où quelqu'un est appelé ailleurs au milieu d'une tâche. Cela soulage physiquement, mais surtout mentalement : c'est le changement constant qui alourdit un service, pas le nombre d'assiettes.

Et cela rend quelque chose qui disparaît en premier avec un effectif réduit : le temps pour la conversation à table dont les clients se souviennent.

Ce que cela coûte pour votre nombre de tables se trouve dans les tarifs.