Manque de personnel dans la restauration : offrir une expérience avec moins de monde

Presque tous les établissements fonctionnent avec des effectifs plus serrés qu'il y a cinq ans. Cela ne se voit pas dans l'assiette, car la cuisine tient bon. On le remarque en salle : moins de temps par table, une attente plus longue pour commander, et moins de place pour la petite conversation qui rend une visite personnelle.

Le réflexe est de travailler plus dur. Cela tient un temps, puis vous fait perdre des employés. L'autre voie consiste à repérer quel travail peut être retiré sans que le client ne perde rien.

Où se situe vraiment la pression

Si vous suivez une soirée, vous remarquez que la plupart des interruptions ne viennent pas de la commande elle-même mais de l'attente qui l'entoure :

• Des clients qui lèvent la main pour une petite demande et attendent cinq minutes que quelqu'un passe.
• L'impatience aux tables où le repas tarde, ce qui entraîne des questions supplémentaires au service.
• Courir après les avis après coup, généralement par e-mail et généralement sans résultat.
• Des enfants qui deviennent agités et autour desquels le service doit composer.

Aucun de ces quatre éléments n'est du service. C'est tout du travail qui naît du fait qu'autre chose ne fonctionne pas.

Ce que vous pouvez retirer

Commander en plus sans attendre

Un bouton sur la table permettant à un client de commander une boisson supplémentaire élimine la principale source de mains levées. La commande arrive à l'endroit où elle doit être, et le service se déplace une fois au lieu de deux.

Un temps d'attente qui se remplit de lui-même

Une table qui a quelque chose à faire appelle moins. Les jeux de table ne demandent aucune action de votre personnel : pas de matériel, pas d'explication, rien à ranger. Voir comment ça marche.

Des avis au bon moment

Demander pendant que l'expérience est encore fraîche rapporte plus qu'un e-mail après coup et ne prend le temps de personne.

Ce que vous voulez retirer, ce n'est pas le contact avec le client, mais l'attente qui grignote ce contact.

Garder ses employés coûte moins cher que d'en chercher

Remplacer un employé coûte une offre d'emploi, des entretiens, une période de formation et une période pendant laquelle le reste de l'équipe compense. Comptez six à huit semaines avant que quelqu'un soit aussi rapide que la personne partie. Pendant ces semaines, la qualité baisse sur tout ce que cette personne touchait.

Cela change le calcul par rapport à ce qu'il semble être. Chaque mesure qui allège le travail se rentabilise dès qu'elle évite un départ par an.

Pourquoi les gens partent vraiment

Rarement pour le salaire seul. Ce qui revient sans cesse dans les entretiens de départ :

• Des plannings connus trop tard pour organiser quoi que ce soit autour.
• Des services où l'on est structurellement trop peu nombreux, ce qui empêche de bien faire quoi que ce soit.
• Le sentiment que les plaintes des clients retombent sur vous alors que vous ne pouvez rien y changer.
• Aucun moment pour reprendre son souffle entre deux pics d'activité.

Les deux premiers concernent la planification. Les deux derniers concernent la quantité de travail que cela vous coûte, et c'est exactement le sujet de cet article.

Planifier selon les moments, pas selon les heures

La plupart des plannings sont construits sur les heures d'ouverture : quelqu'un commence à cinq heures, quelqu'un d'autre à six heures. Mais la pression en salle ne se répartit pas uniformément sur la soirée.

Il y a trois pics, et ils sont tous courts : le moment où les premières tables arrivent et veulent commander en même temps, le moment où les premiers plats principaux sortent, et le moment où trois tables veulent régler l'addition en même temps. Entre ces moments, c'est plus calme qu'on ne le ressent.

Celui qui concentre son effectif sur ces trois pics plutôt que de le répartir uniformément sur la soirée obtient plus de calme avec les mêmes heures. Cela demande toutefois de savoir quand ces pics surviennent chez vous, et cela varie selon l'établissement et le jour.

Ce que le personnel ressent lui-même

Il y a une différence entre un service chargé et un service pénible, et cette différence ne tient pas au nombre d'assiettes.

• Un service où l'on va de A à B et où l'on termine, se ressent comme léger, même s'il y en a beaucoup.
• Un service où l'on est appelé trois fois en plein milieu d'une tâche se ressent comme lourd, même s'il y en a moins.
• Un client qui devient impatient coûte plus d'énergie que cinq clients qui ne le deviennent pas.

Tout ce qui réduit le nombre d'interruptions réduit ainsi la charge de travail ressentie. Ce n'est pas un gain accessoire : c'est la principale raison pour laquelle les gens quittent la restauration.

Ce qu'il ne faut surtout pas automatiser

Il existe une limite, et elle est plus nette que ce que suggèrent les fournisseurs de ce genre de systèmes. Ces trois éléments doivent rester un travail humain :

1. L'accueil. Un client qui entre et est accueilli par un écran commence avec un désavantage.
2. Le moment où quelque chose se passe mal. Une erreur bien résolue rapporte souvent une meilleure note qu'une visite sans accroc, mais seulement s'il y a un être humain en face.
3. Les adieux. C'est la dernière chose que l'on retient.

Tout ce qui se situe entre ces moments relève en grande partie de la logistique, et la logistique peut être simplifiée.

Ce que cela apporte à votre personnel

Moins d'interruptions signifie moins de déplacements et moins de moments où quelqu'un est appelé au milieu d'une autre tâche. Cela soulage physiquement, mais surtout mentalement : c'est le changement constant de tâche qui rend un service lourd, pas le nombre d'assiettes.

Et cela rend quelque chose qui disparaît en premier avec un effectif réduit : du temps pour la conversation à table dont les clients se souviennent.

Ce que cela coûte pour votre nombre de tables se trouve dans les tarifs.